狼不仅面临着人类的大量捕杀，而且一生大部分时间都处于饥饿奖态。为了生存，它们不得不四处寻找食物：有时为了跟踪猎物，一连几天都不能休息；捕猎时还可能被拼死抵抗的猎物伤及生命；捕食成功后，由于体力消耗，还容易受到其他想不劳而获的动物的袭击等。
　　但是，头狼时刻都保持危机意识，凭着敏锐的嗅觉、视觉、听觉和和快捷的反应速度逃过了一次次危机，成为自然界中的强者。同样，困境对于一个吹吸风清洁机企业来说是严峻的生存考验，但是只有经过危机的洗礼和磨炼，才会有更强的生命力；经历过低谷的考验，可以找到更大的生存空间。
　　危机是吹吸风清洁机企业成功的必修课。很多行业都经历过严冬的考验，管理者都是在突破困境、战胜危机的奋斗中开辟道路，实现品牌升华的。″冬季″是自然界的也是人们生活中的常态。
　　任何一个吹吸风清洁机企业在其成长的过程中都会遇到″成长危机″，吹吸风清洁机企业管理者也正是通过不断应对突发的各种危机而获得成长的。这句话可以说在迈克尔戴尔身上体现得淋漓尽致。
　　迈克尔此时已经以系统化的程序建立起了公司——以最快的速度、最具竞争力的价格和完善的服务为后盾，为顾客提供所需要的高品质电脑。在20世纪80年代末90年代初期，戴尔经历了最主要的成长高峰期，其年销售额总值增长率达97%；而净收入的增长更是快得惊人，年度增长高达166%。就某种程度来说，增长似乎是戴尔最强的优势，但由于戴尔电脑在那时还很年轻，迈克尔和他的伙伴们也不了解市场，只知道一味追求成长，接踵而来的成功却演变成了戴尔最大的致命伤。
戴尔第一次受到的重大挫折是与存货有关。
　　戴尔在当时采取的是一律的″不过度承诺，但超值递送″的原则，戴尔的名声也有一部分正是来自其自身良好的库存管理，因为这种方式可以提供更快捷的服务和让顾客享受更实惠的价格。
　　导致戴尔存货危机的是一次关于记忆体的采购。戴尔惯于追求任何一个可能获利成长的机会，为了能够符合这种需求量，戴尔公司必须尽快购买所有的零组件，而在所有零组件当中最重要的就是记忆体的采购。但当时的戴尔并不想只采购适量的记忆体，而是买进有可能买到的所有记忆体。这使得戴尔在市场达到最高峰的时候，其购进的记忆体远远超过了实际所需，而此后记忆体的价格大幅度下滑，几乎在一夜之间，记忆体的容量就从原来的256K提升到1MB，戴尔也因此在技术层面上陷入了进退两难的窘地。
　　一时间，戴尔这个一向以直接销售为主体的公司，也和那些采取间接模式销售的竞争对手一样，同样掉进了存货这个难题里。这是最糟糕的情况，在电子产业里，科技进步的速度之快，可以让你手上拥有的所有存货的价值在几天内就跌落谷底。正如业界所说的：存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂。为此，迈克尔颇为辛酸地说道：″当你还不是某个产业的管理者的时候，管理存货更是件辛苦的事情。″
　　当然，再大的困难也有解决的办法。最终，戴尔不得不以较低的价格摆脱存货，这大大影响了戴尔的发展。为了弥补这次损失，戴尔只能提高产品价格、减缓公司成长速度，以及暂缓成立新的分公司。于是，戴尔有史以来，第一次无法提供免费送货的上门服务。这次危机对戴尔而言绝对是一次重大的教训，让他们重新发现了存货管理的价值和重要性，这次危机也成为戴尔今后走向成功的一大基石。迈克尔·戴尔在这里吸取到了教训——库存流通不仅是企业制胜的策略，更是企业必要的措施，它不但有助于抵抗原料的快速贬值，而且也使现金的需求减少，降低了风险。更进一步来说，使戴尔因此更要求自己，必须学会预测市场发展趋势，并懂得运用预测的功能。
　　在库存危机不久以后，″奥林匹克″成为了第二个危机。″奥林匹克″的教训令戴尔感到困惑，戴尔一直引以为豪且追求的是顾客的回馈，而且一直都是以顾客意见为努力方向的。当时戴尔打算推出的一些名字为″奥林匹克″的产品，用″奥林匹克″来命名，传达的是其庞大规模的含义，这是一些可以″一网打尽″的产品。产品线扩及桌上型电脑还有工作站和服务器，这些产品预计是能够从事所有工作的。戴尔对″奥林匹克″计划的野心是非常大的，这是戴尔第一次准备进行真正的而且大型发展的项目。这个计划在当时看上去很合理，原因是他以为能够在一些产品的市场上把戴尔的长处加以资本化，如果能够顺利地完成″奥林匹克″的计划，戴尔便能够创造出空前广泛的产品线，在产业版图上可以占得一席之地，并获得大幅度的成长。
　　但是顾客对此并不热衷，他们认为：″这一套系统在有些地方确实是令人耳目一新的，但是整个产品也并不是那样的吸引人，我不会购买。″但是迈克尔·戴尔当时却昏了头，他根本不愿意相信会出现这样的一种反应，并将原型机在1989年11月的Comdex年度贸易展当中展出。但是顾客的反应只是：″那又能怎样？我们并不需要这么多科技，但是还是要谢谢你们的。″
　　″奥林匹克″产品从技术层面上来说是绝对合理的，它有着可以称得上是伟大发明的概念，但是光这样是不够的。因此到最后戴尔还是取消了″奥林匹克″产品系列的上市计划，而且承认自己是真的犯了错误。他总结道：″我们确实跑过了头，我们做出的只是通过纯科技因素来发展的科技，但是却不是以顾客需求为考量的科技。如果说我们能秉持一贯的作风，事先征求一些顾客的意见，并且了解他们的需求，也就能够省下很多的时间还有事后的愤怒。″在这次危机中，戴尔得到两个特别有价值的教训，那就是：不管在哪一个产业，都一定要及早地找出潜在的问题，并且尽快修正；另一个则是，在发展的过程当中一定要尽早地让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早地倾听他们的意见，而且要仔细地听。适合戴尔公司的不是所谓的″霹雳式产品开发″，而是针对每条产品线进行逐渐改进，不应对某一项产品寄予最大期望，而是应把眼光放在顾客身上，针对他们真正的需求和意见而设计产品。
　　从″奥林匹克″失败获得的最重要的经验是让戴尔重新修正研发的方向。″把危机当作机遇″，这句话到后来成为了戴尔事业发展的一个座右铭。
　　到了2000年，戴尔宣布″亚太区网络中心″开始正式启用，这个中心所瞄准的目标是电子商务。但当时，互联网及电子商务趋势正在全球遭到严重的质疑。在这种全球性的电子商务危机中，戴尔发现了机遇。
　　戴尔认为，电子商务在现代商业模式中的出现是一次″垦荒″，因此，就应该首先去开拓那些现代商业模式薄弱的地区，如亚洲，如中国大陆。在那些地方，是绝对没有像美国联邦快递那样成熟的经营模式，那些大型超市的服务与美国大型超市的服务远远不能相提并论，这样肯定会在亚洲及中国大陆有着更广泛的机会。经过仔细推断还不放心，戴尔还派人到这些地方进行调查，发现确实可行，于是便大胆在这些地区进行″垦荒″。迈克尔说：″如果你想与他们建立一个直接的关系，细心聆听，顾客们都非常善于表达，那么你在其中一定可以学到不少的东西。″
　　戴尔的思路是最清晰的：想要建立一个真正整合的组织，那么你就必须直接从源头做起，也就是说要从顾客做起，而且还要充分地利用顾客资讯，创造一些高性能、高品质的产品以及服务与业务解决的方案。事实证明，戴尔的″中心″发挥了巨大的作用，使戴尔收获了可观的利益。
　　迈克尔·戴尔就是在不断解决危机中成长起来的，在成功者的字典里，是绝没有″绝望″一词的，因为他们不会轻易地否定自己，只知道等待自己的终将是希望，即使许多事情似乎已经到了绝望的边缘，他们也会冒险拼搏一下，为自己挖掘生存的希望。只有在危机中成长起来的吹吸风清洁机企业管理者在面临危机时才能处变不惊，冷静以对。管理者对梳理机企业危机的自我诊断和防范